ÄNTLIGEN VUXEN - avsnitt 6

Från ord till handling

Vi är medvetna om ganska mycket:

Mer blir fel. Klimathot och annat visar att jorden inte tål att vi springer fortare och fortare i samma spår som hittills. Frågan är också om vi som redan har tillräckligt av vår basförsörjning verkligen blir lyckligare av mer av det vi redan har eller gör, eller om detta bara används i jämförelsespelet för att öka vår status, hänga med och vinna uppskattning. En hållbar utveckling kräver att vi gör något annat, utan att vi riktigt vet vad.

Då måste vi övervinna motståndet mot förändring. Vi behöver söka oss utanför kartlagd terräng, släppa invanda tankemönster och verktyg och formulera nya, attraktiva mål. Förutom att det kan kännas skrämmande att bryta upp från strukturer, system och metoder som har tjänat oss väl och som vi lärt oss att behärska, krävs då en omkoppling i hjärnan. Vi måste lära nytt och träna nya färdigheter för att klara det som tidigare sköttes mer eller mindre automatiskt av ryggmärgen. Därför är vi sällan villiga att släppa invanda mönster förrän vi verkligen har upplevt nya attraktiva möjligheter och vågar tro på dem.

Hållbara mål kan inte bygga på tävling och jämförelser, där det ena ständigt trissar upp det andra. Då gäller det att bryta egots dominans. Vi behöver frigöra oss från vår upptagenhet av hur vi tar oss ut i andras ögon, för att i stället söka inom oss själva för att ta reda på vad vi verkligen sätter värde på, vad som gör oss glada och nöjda och vad vi vill med våra liv. Genom att öva upp mera av Jag-Du-kontakt med ”det som är” här & nu, blir vi allt klarare över hur vi reagerar och väljer i olika situationer. Och genom denna medvetna närvaro stund för stund blir vi alltmer medvetna om vad vi innerst inne vill med våra liv och vårt arbete.

Vi lever och utvecklas i ett ständigt växelspel med vår närmaste omvärld, där behov söker möjligheter och nya möjligheter söker/skapar nya behov. Behoven hittar vi inom oss. Möjligheterna finns i omvärlden. Av omgivningens gensvar på våra försök att tillgodose olika behov och önskemål, får vi en idé om vad som fungerar och vad som inte gör det. På grundval av detta kan vi sedan konstruera våra kartor av verkligheten.

Ju mer fixerad omgivningen är, desto mer tvingas individerna till passiv anpassning. Ju villigare omvärlden är att delta i växelspelet, desto mer blir utvecklingen en samskapelse. Så länge fasta auktoritära hierarkier rådde, var människor hyfsat villiga att inordna sig i dessa. Men i takt med att de gamla auktoritära banden luckras upp - mellan barn och föräldrar, lärare-elever, chefer-medarbetare, ägare-anställda, o s v - blir samspelet livligare och alltmera ömsesidigt. I det gamla auktoritära samhället, baserat på makt och lydnad, kunde man organisera och kontrollera ett företag nästan som en maskin. Detta är omöjligt i dagens demokratiserade samhälle som i högre grad baseras på delaktighet och medbestämmande. Dagens organisationer är mer lika en levande organism än en maskin. Särskilt som det krävs mycket mera av flexibilitet, kreativitet och medansvar för att man skall kunna hänga med i dagens föränderliga värld.

Även om vi skulle dela ovanstående uppfattning, är det inte självklart hur vi tar oss från ord till handling: Blir det inte väldigt mycket prat? Har vi råd med det? Är människor villiga att mötas i öppen och ärlig dialog? Vad pekar på att det är möjligt att gå i förespråkad riktning? Vad kan göras för att underlätta detta?

Har vi råd med så mycket prat?

Har vi råd med så mycket informationsutbyte och förankring av beslut? Måste vi inte vara på bettet för att hänga med i den globala konkurrensen?

Jovisst måste vi det. Men frågan är dels hur långt vi kan konkurrera med låglöneländer om billig produktion, dels vad som faktiskt är effektiv användning av mänskliga resurser.

Jim Collins (2001) och hans forskarlag undersökte hur företag som hade uppnått varaktigt (mer än 15 år) enastående resultat (en avkastning på minst 3 gånger marknadsindex) skilde sig från jämförbara företag vars resultat var mer medelmåttiga eller normala. För att få reda på vad som kunde omvandla ett medelmåttigt företag till ett enastående, krävde man dessutom minst 30 års förhistoria med genomsnittligt eller sämre resultat före genombrottet till mästarföretag. På Fortunes 500-lista fann man 11 företag som uppfyllde dessa kriterier och kunde klassas som GtG-företag (Good to Great).

Data samlades in genom intervjuer med personal i ledande ställning och styrelsemedlemmar i såväl GtG-företagen som deras omsorgsfullt utvalda jämförelseföretag. Samma frågor ställdes till alla. Ur svaren försökte forskarlaget sedan urskilja mönster som kunde förklara de viktigaste skillnaderna mellan GtG-företag och övriga. (En kvalitativ studie.)

Intressant nog fann de att vad som bidrog till extraordinär framgång och lönsamhet i hög grad överensstämmer med vad jag i denna bok anser krävs för en omställning till en hållbar utveckling. Vad de fann var följande:

Genombrottet är resultatet av en ihärdig, iterativ och kumulativ process:

• Ett genombrott kan inte hänföras till en speciell händelse - utan är alltid föregånget av ett uppbyggnadsskede, där disciplinerade människor har ägnat sig åt disciplinerat tänkande som har lett fram till disciplinerad handling.

Disciplinerade människor, mogna människor som vill något, är en nyckelfaktor:

• Ledarna präglades av personlig ödmjukhet parad med professionell viljestyrka. Till skillnad från de färgstarka ledare som ofta syns i media, var de inte det minsta intresserade av egen stjärnglans eller status. De var fokuserade på att åstadkomma något de brann för.
• Först vem - sedan vad. Startpunkten var att få ihop ett gäng självständigt tänkande, kännande och handlande människor som ville arbeta tillsammans med något de fann viktigt och meningsfullt. Vad detta var mera exakt, var något de steg för steg pratade sig samman om genom öppna och ärliga dialoger - som i sin tur stärkte gruppens sammanhållning. Viktigt var också att inte växa fortare än vad man hade rätt människor för.

Disciplinerat tänkande, realistiskt, ståndaktigt och fördjupande tankearbete:

• Möt den bistra verkligheten - utan att tappa hoppet! Det är först när man ser och vågar möta ”det som är”, som man kan göra något åt det. Där människor från olika delar av verksamheten öppenhjärtigt delar med sig av vad de ser och upplever från sina olika utsiktspunkter. Redan genom att acceptera verkligheten sådan den är, sker en förändring. Att lura sig med orealistiskt önsketänkande leder fel.
• Igelkottskonceptet. (Till skillnad mot den sluga räven som prövar allt möjligt, håller sig igelkotten envist till ett enda koncept i sin kamp mot räven - att rulla ihop sig till en taggig boll.) Identifiera skärningspunkten mellan det ni brinner för, det ni kan bli bäst i världen på och den ekonomiska motorn i just er verksamhet (vinst per x) - och håll er envist fast vid detta framöver. Om det ni vill kan göras lika bra av andra, är det inte här ni kan bli ett mästarföretag. Den enastående framgången bygger på att ni hittar en egen affärsidé byggd på er särpräglade kompetens. Det är då genombrottet sker.

Disciplinerad handling där människor tar eget ansvar och egna initiativ för att förverkliga och förädla affärsidén:

• En kultur präglad av disciplin utmärks av att självständiga medarbetare tar sitt ansvar för att föra verksamheten framåt i linje med valt igelkottskoncept eller affärsidé. Disciplinerade människor behöver ingen hierarki. Disciplinerat tänkande behöver ingen byråkrati. I stället för att kontrollera varandra kan var och en helhjärtat ägna sig åt sitt egentliga arbete.
• Teknik som accelerator. Ingen GtG-företag var uppbyggt kring någon revolutionerande ny teknologi. Däremot var de skickliga på att snabbt uppmärksamma och ta i bruk ny teknik som på ett avgörande sätt kunde föra verksamheten framåt. Men bara då. Aldrig ny teknik för dess egen skull, för att hänga med.
• Svänghjulet. Motorn i utvecklingen kan liknas vid att man envist knuffar ett stort svänghjul i en och samma riktning. Att man ständigt steg för steg försöker förenkla och förädla sin affärsidé så att man förstår den på ett allt djupare, självklarare och mer integrerat sätt - att man blir ett med den. Att man alltefter att förändrade omständigheter så kräver söker sig fram på olika vägar - utan att överge den ursprungliga destinationen. För varje puff i samma riktning rör sig svänghjulet allt mer och dess levande kraft bidrar till att öka farten. Det är en kumulativ process där det ena bygger på det andra. Annat blir det om man puffar än hit och än dit - som fallet ofta är t ex vid VD-byten, fusioner, jakten på snabba klipp, etc.

I en tidigare studie, ”Built to Last”, undersökte Collins vad som ger varaktiga resultat. Vad som bidrog till detta var bl a:

• Kärnvärderingar - en vägledande filosofi, ett kärnsyfte. Där verksamheten vägleds och drivs framåt av passion - där vinster och kassaflöden är avgörande för överlevnad men inte är själva vitsen med verksamheten. Det gäller att bevara kärnideologin som ett ankare - men stimulera förändring, förbättring, förnyelse på alla andra områden.
• Bygga en klocka, inte säga vad den är. Bygg en organisation som kan bevaras och anpassas genom flera generationer av chefer - d v s motsatsen till att bygga upp ett företag kring en enda fantastisk chef eller idé. Det är bättre att lära en hungrande att fiska - än att ge honom en fisk. Det gäller att ständigt träna och utveckla de färdigheter som behövs för att möta den föränderliga omvärld företaget har att samspela med.

Jim Collins studier antyder således att de förhållningssätt och dialoger som förespråkas i denna bok snarare är en nyckel till framgång än en onödig kostnad. Förutom att få del av varandras olika perspektiv, handlar mycket om att träna och hålla liv i olika färdigheter som krävs för kunna samspela med en föränderlig värld.

Ikea har gått sin egen väg

Jim Collins & co har studerat verkliga företag och deras verkliga agerande. Ett svenskt företag som har varit osedvanligt framgångsrikt är Ikea. De har också gått från ord till handling. Eller kanske från handling till ord.

Ett skäl till att Ingvar Kamprad har vägrat att introducera Ikea på börsen kan vara att han vill hålla verksamheten fri från de kortsiktiga avkastningskrav som ofta råder där - för att i stället kunna fokusera på affärsidén: ”Att skapa ett bättre vardagsliv för många människor genom att erbjuda ett brett sortiment av väldesignade, funktionella möbler till priser som är så låga att så många som möjligt har råd att skaffa dem”

I stället för att delta i statusjakt och jämförelselek har Ikea gjort uppror mot exkluderande ”finkultur” och har gått sina egna vägar som bygger på enkelhet och rakhet i sitt förhållningssätt både till sig själva och andra. Genom internutbildning och exemplets makt - att de lever som de lär - försöker Ikea att medvetet befria sig från status och konventioner och bli friare som människor.

I ett dokument från 2007 manifesteras detta som Ikeas värdegrund:

Gemenskap och entusiasm

Vi respekterar varandras ansträngningar. Vi inser att vi alla behöver varandra. Alla är beredda att vid behov ge en hjälpande hand.

Konstant strävan efter förnyelse

Förändringsvillighet. Kontinuerligt sökande efter smartare lösningar,

Kostnadsmedvetande

Att nå goda resultat med små resurser. Aldrig producera en produkt eller tjänst utan en prislapp. Uppmärksamhet på alla de små utgifter som lätt hopar sig. Det är omöjligt att hålla låga priser om man inte har låga kostnader. Medvetenhet om att tid är pengar.

Villighet att acceptera och delegera ansvar

Vi måste alltid vara mer än villiga att acceptera och delegera ansvar. Att göra misstag då och då är den dynamiska medarbetarens privilegium - det är de som har förmågan att ställa allt till rätta igen. Vi uppmuntrar dem som har både önskan och mod att ta ansvar.

Ödmjukhet och viljestyrka

Sättet folk behandlar andra människor och deras idéer. Omtänksamhet, respekt, vänlighet, generositet, uppriktighet, medge sina misstag, lyssna på andra - detta är kvaliteter som vi vill uppmuntra inom Ikea. En fråga om att ta ansvar, fatta beslut och våga handla.

Enkelhet

Enkla vanor, enkla handlingar, är en del av Ikea, men vi får aldrig glömma att visa respekt för varandra.

Ledarskap genom det goda exemplet

Vara ett föredöme genom sitt sätt att vara och därigenom skapa en upplevelse av välbefinnande och gott arbetsklimat.

Att våga vara annorlunda

”Varför?”, ”Varför inte?” eller ”Finns det ett annat sätt att göra detta?” Vi uppmuntrar våra medarbetare att komma med okonventionella idéer och våga pröva dem. På Ikea är det alltid möjligt att testa nya spännande idéer inom ramen för vårt koncept.

Strävan att möta verkligheten

Att bibehålla praktisk kontakt med de dagliga aktiviteterna.

Att alltid vara på väg

Att bli mer stimulerad av att söka vägar att nå målet än av själva målet. Att ständigt fråga oss vad av det vi gör idag som kan göras bättre i morgon.

Våga göra misstag

Att tillåta folk att göra fel då och då. Att uppmuntra egna initiativ med privilegiet att misslyckas och reparera misstag i efterhand (och lära sig av dem).

Mångfald är en del av detta

Vi uppmuntrar en miljö där människor med olika synsätt, ålder, nationalitet, kön och etnisk bakgrund känner sig välkomna. Vi tror att en arbetsstyrka sammansatt av många olikheter förbättrar affärsresultaten, stärker vår konkurrenskraft och gör Ikea till en bättre plats att arbeta på.

Och det lyckas. År efter år rankas Ikea i topp på studenternas listor över var de helst vill arbeta. Vi ser också hur väl Ikeas värdegrund stämmer med de egenskaper som kännetecknar enastående framgångsrika företag enligt Jim Collins forskning.

Denna hållning har också underlättat Ikeas expansion utomlands. Anna Jonsson (2007) har i sin doktorsavhandling studerat Ikeas erfarenheter av att etablera sig i Ryssland, Kina och Japan och hur och varför ömsesidig spridning av kunskap är så viktig i sådan internationell expansion. 

I ett så väsenskilt land som t ex Kina kan vi inte bara stövla in och göra som vi gör i Sverige. Vi måste använda vår nyfikenhet och intressera oss för vem kunden är: Vad är ett vackert och välmöblerat hem för dig? Vilken grad av självservice är OK för dig - och vad är du beredd att betala för högre servicegrad? Och vi måste klara ut vilken Ikeas särpräglade kompetens är: Vad är det för slags resurser vi kan använda oss av för att så långt som möjligt tillmötesgå kundernas önskemål? Alltifrån tekniska lösningar till öppen och ärlig kommunikation och en tilltalande umgängeston. Vad är en tilltalande umgängeston i denna kultur? Här är vars och ens iakttagelser från sina olika kontaktytor och knutpunkter för samspelet med den ovana miljön viktiga att förmedla vidare, för att ge en rättvisande bild och möjligheter att utveckla välanpassade samspelsmönster.

Ikea gör också sitt för att bidra till en hållbar utveckling. T ex är Kina ett viktigt leverantörsland till Ikea. Drygt 350 kinesiska företag levererar 22% av allt som Ikea säljer. Här gör Ikea stora insatser för att hjälpa dessa att leva upp till Ikeas uppförandekod - Iway - riktlinjer för socialt och miljömässigt ansvar. Man gör det inte bara genom att från en maktposition noggrannare än de flesta granska fabrikerna - utan framför allt genom att eftersträva långsiktiga relationer och få ett ömsesidigt utbyte av kunskap, råd och dåd. Alltifrån dialog-inriktad kommunikation till tekniska lösningar. Allt utom att gå med på höjda priser. Här använder Ikea sin storlek på ett medvetet konstruktivt sätt. (SvD 2008-05.16, Näringsliv)

Om nu en hållbar utveckling kräver att vi i många avseenden växlar in på nya både okända och oprövade spår - befinner vi oss inte då i en situation som är ganska lik den där småländska Ikea skall etablera sig i Kina? Ikea kan - och tycker dessutom att det är roligt. Varför skall då inte vi andra klara av det?! Särskilt om vi tar lärdom av exempel som faktiskt redan finns.

Mogna människor

Enligt Collins var startpunkten för särskilt framgångsrika företag ett antal självständiga och mogna människor som ville göra något tillsammans. Först vem - sedan vad.

När vi talar om mogna människor, menar vi medvetna hela människor som inte omedvetet drivs av sina egon. Att detta är viktigt för ett bra ledarskap påpekade Konfusius redan 500 år f.Kr: ”Om du vill vara en ledare, måste du vara en hel människa. Du måste ha någon känsla för livets innersta mening, innan du kan vara en stor ledare. Du måste lära känna dig själv först.”

GestaltAkademins 4-åriga utbildning till gestaltterapeut eller gestaltkonsult är upplagd enligt samma mönster: De två första åren ägnas åt ”Jag”, ”Jag-Du”, ”Jag-Du-Vi”. Inte förrän de två sista åren vidtar själva yrkesträningen. Målet är att utveckla mogna, hela människor som själva förmår att gå in i och skapa Jag-Du-kontakt - innan de börjar utöva sitt yrke som terapeuter eller konsulter.

Personlig utveckling kan emellertid upplevas som närgånget och påfrestande - men i lika mån belönande. Därför krävs en gestaltterapeutisk grundkurs som inträdeskrav, så att man skall veta vad man ger sig in i när man börjar på GestaltAkademin, GA. Ofta är en sådan grundkurs upplagd på 4x4 dygn på internat, utsträckt över ett halvår. Internat därför att man skall kunna ”bada” i det närande klimat som brukar uppstå. Utsträckt över ett halvår därför att man i sitt vardagsliv skall få tid att pröva de nya insikter man får under gruppträffarna och under hyggligt lång tid har en trygg plats att återkomma till för stöd och näringstillförsel. Avsikten med gruppterapin är att den skall sätta sina spår i vardagslivet. Och på ett halvår hinner en hel del att hända och man märker av en förändring både hos sig själv och varandra.

Första omgången handlar mycket om att få ihop gruppen och skapa ett tryggt och tillitsfullt klimat. Vi tar fatt i de frågor deltagarna naturligen kommer in med: Vad är det för grupp jag har kommit till? Vem är du? Varför är du här? Vilka resurser finns i gruppen - likheter/olikheter, trygghet/utmaningar, etc? För att kunna besvara frågorna, måste vi visa oss för varandra - och får samtidigt svar på frågor av typen: Vem är jag? Hur ser jag på mig själv idag - och hur ser andra mig? Var har jag mina viktigaste glädjeämnen resp utmaningar i min vardag? Vad hoppas jag på av den här gruppen? Vad är jag rädd skall hända eller inte hända? Förutom att få en klarare personlig startpunkt för gruppterapin brukar den viktigaste behållningen av första omgången vara upplevelsen att bli sedd och accepterad av andra och det nära, varma, berörande och förtroliga klimat detta skapar. Att känna igen oss i varandra och dela vad det är att vara människa, trots att vi kanske lever väldigt olika liv.

Den andra gruppomgången ägnas åt barndomen - hur jag har blivit den jag är. Vilka barndomsupplevelser som ännu färgar mitt liv. Genom familjekonstellationer kan man bli varse vilka uppgifter i familjesystemet man omedvetet kan ha tagit på sig. Avsikten är att uppmärksamma skillnader mellan vad som var DÅ som beroende barn och vad som är NU som vuxen med helt andra möjligheter att säga ja & nej, flytta sig, etc. Att försöka avsluta och försonas med det som varit, för att ta över ansvaret för sitt liv framåt som vuxen.

Tredje gruppomgången ägnas åt manligt-kvinnligt, sexualitet-sinnlighet, närhet-rädsla för närhet. Detta sammanfaller ofta med att gruppen är inne i någon slags ”tonårstid” som grupp och brottas med frågor som: Gillar du mig fortfarande, trots att jag tycker annorlunda än du? Kan jag vara avvikande och ändå vara välkommen? Så förutom erfarenheter av parrelationer och kärlek, har vi ofta här en del gruppdynamiska processer att brottas med - och lära av.

Fjärde omgången, inför gruppens avslut, arbetar vi med liv-död-mening. Vad är viktigt i mitt  liv - i ljuset av döden? Hur skulle jag ändra mitt liv om jag hade 5 år kvar att leva? .... 5 dagar kvar att leva? Hur ser min begravning ut? Vilka kommer dit? Vad säger de om mig? Om min allra närmaste vän/kärlekspartner håller ett innerligt och ärligt tal, vad säger han/hon? Vad står på min gravsten? Hur vill jag leva resten av mitt liv? Gruppen avslutas med att alla möter alla för att ta farväl och tacka varandra för vad de främst har fått med sig från den andre.

Förutom genom Jag-Du-dialog försöker vi genom hela gruppterapin hjälpa deltagarna att komma från ”prat om” till konkreta upplevelser av temat i fråga, d v s till andra former av Jag-Du-kontakt. Vi kan hjälpa till med vägledda fantasier eller minnesresor, som en inre videofilm. Vi kan uttrycka oss i bild, rörelse, rollspel, tårar och skratt. Vi kan lyssna på varierande musik och lägga märke till vad som händer med oss, vilka bilder, känslor eller andra upplevelser som väcks. Vi kan låta kroppen tala fritt till oss - bara ligga ner och andas djupt, märka vad som händer i kroppen, låta olika kroppsförnimmelser utveckla sig fritt och uttrycka sig som de vill. Allt under betryggande former.

Detta berättar jag bara som ett exempel på hur jag som gestaltterapeut har hjälpt människor att brottas med sina liv på ett sådant sätt att de utvecklas till mogna, ansvarsfulla individer. Även om jag är stolt och glad över hur framåt jag faktiskt tycker att gestalt är, finns många fler sätt att arbeta med personlig utveckling. Och många kursarrangörer som erbjuder utmärkta utvecklingsmöjligheter och träningsmetoder.

Vad jag vill ha sagt här är framför allt att medarbetare som själva aktivt söker sig till någon form av personlig utveckling är en utmärkt tillgång för företag som vill ta lärdom av Collins forskning eller Ikeas exempel. Eller som delar min bild av vägen till en hållbar utveckling.

Jag-Du-kontakt utvecklar människor

Jag-Du-kontakten med det man möter i världen är kanske kärnan i vad som menas med mogna och hela människor. Att man har och vågar stå upp för en personlig relation till det man möter, där både kropp och själ, tanke och känsla är engagerade. Om tanken på att delta i någon form av personlig utveckling eller terapi känns alltför främmande, kan upplevelsen av Jag-Du-kontakt uppstå eller framkallas på flera andra sätt.

Jag har tidigare nämnt idén om att inrätta någon form av etiskt forum på arbetsplatsen. De som på ena eller andra sättet upplever etiska dilemman i sitt arbete, att de känner sig tvingade att göra eller medverka i något de tycker är fel, har redan en personlig relation till det de gör. De bryr sig och blir berörda. Och om de får lust att dela sitt bryderi med andra och kolla hur de har det med saken, så vore ett etiskt forum en naturlig mötesplats.

Andra har kanske inte tänkt så mycket på vad de egentligen gör och bidrar till i sitt arbete, men vaknar till när de blir indragna i etiska resonemang. Om de blir tillfrågade var de står i frågan och vilka upplevelser de grundar sin uppfattning på, börjar de kanske utveckla ett Jag-Du-förhållande till den och får lust att föra en dialog kring den på ett etiskt forum, om sådana möjligheter finns.

För åter andra kan ett etiskt forum kännas alltför konstlat och konstruerat. Men de blir kanske väldigt upprörda över eller engagerade i någon organisationsförändring, chefstillsättning eller annan händelse som drabbar dem själva eller deras närmaste arbetskamrater. Korridorsnacket går och rätt vad det är har det bildats olika grupperingar som står emot varandra. Om man vill mota Olle i grind, innan det hela har förgiftat hela arbetsplatsen och urartat till ett evigt ältande, kallar man kanske på en konsult för att få hjälp att lösa upp situationen. Alla är kanske eniga om att de behöver hjälp, utan att vara klara över vilken hjälp de vill ha.

Några kanske hoppas på att en klok konsult skall komma och lösa tvisten åt dem, genom att avgöra vad som är rätt och fel. Men om de kallar på min fru Barbro eller någon av hennes kolleger på Gestalthuset, får de i stället hjälp att själva lösa tvisten genom att bättre förstå situationen ur alla inblandade perspektiv. Samtidigt får de träna en Jag-Du-dialog, som både utvecklar dem som människor och ger dem verktyg att själva tillsammans lösa konflikter och ta tag i andra gemensamma frågor framöver. Hon ”lär dem att fiska, snarare än att ge dem en fisk”. Och det gör hon på följande sätt (efter att ha presenterat upplägget och fått det godtaget av hela församlingen av berörda parter):

1. Dialogbaserad nulägesanalys. För att få del av alla inblandade perspektiv genomförs ett samtal med var och en. Detta är mer än bara en intervju. Samtalet är också ett verkligt försök att förstå och utröna hur den andre tänker, känner och har det i situationen. Det blir redan här en Jag-Du-dialog mellan konsulten och den intervjuade, som får en upplevelse av att känna sig sedd och respekterad.
2. De iakttagelser som gjorts under samtalen sammanställs av respektive konsult som genomfört dessa. Tillsammans ställer de sedan samman alltihop till en överblickbar, sammantagen helhetsbild. 
3. Därefter reflekterar konsulterna över de sammantagna iakttagelserna. Vilka mönster ser de? Vad säger dessa om situationen? Vilka oavslutade konflikter och händelser behöver avslutas, innan man kan gå vidare? Vad kan vara lämpliga steg att bygga framåt? Genom att konsulterna har intervjuat var sin gruppering, representerar de ofta olika perspektiv, som de bär  inombords. Så redan här uppstår inte sällan en intressant parallellprocess mellan konsulterna, som på sin egen hud får en försmak av vilka spänningar som finns i organisationen.
4. Efter att helhetsbilden och konsulternas reflexioner kring denna har förankrats hos uppdragsgivaren, samlas inblandade parter igen för att muntligen få del av samma information. Deltagarna delas in i smågrupper för att reflektera över informationen. Känner de igen sig i bilden? Är det något de vill lägga till eller dra ifrån? Hur stämmer konsulternas tolkning och förslag att gå vidare för dem? Beslut om och i så fall hur man skall gå vidare fattas.

Tanken bakom denna gemensamma dialogbaserade nulägesanalys är att redan genom att se och acceptera ”det som är” sker en förändring. Förändringsprocessen har alltså härigenom förberetts och startats. Och eftersom alla stegen bygger på så öppna och ärliga dialoger som möjligt, har deltagarna samtidigt fått träning i Jag-Du-kontakt.

Om man väljer att gå vidare med konsulthjälp, är nästa steg att klara ut relationerna i gruppen och avsluta sådant som är oavslutat:

1. Alla möter alla två och två under ledning av en samtalsledare som stöttar en fördjupad dialog. De möts kring frågor av typen: Vad är det jag främst uppskattar i mitt samröre     med dig? Är det något jag skulle önska mer eller mindre av? Är det något som ligger kvar och skaver och känns oavslutat med dig?

Här blir det många dialoger och därmed en intensiv ”lärarledd” träning i Jag-Du-kontakt. Man kan tycka att det kostar många konsulttimmar. Men då skall man jämföra vad dessa ärliga Jag-Du-möten kring verkliga och angelägna frågor kan tillföra relationerna, arbetsklimatet och den framtida problemlösningsförmågan jämfört med att skicka samma personalstyrka på kurs.

Efter dessa dialoger är marken beredd att gå vidare med gemensamt visionerande och annat man kan behöva göra tillsammans för att utveckla företaget. Och för att hålla liv i engagemanget för kreativa bidrag till en hållbar utveckling.

Finessen är att man aldrig behöver nämna ord som undervisning, träning, coaching, dialog eller vad det nu är man som konsult gärna vill överföra till klienten. Man möts på klientens villkor och har fokus på de frågor klienten finner angelägna att ta fatt i. Det är sedan konsulternas sätt att ta fatt i dessa som ger träningen i Jag-Du-dialog.

Även om lösningen av det akuta problemet är viktig, kanske den mest bestående och värdefulla effekten av konsultinsatsen är den kompetens i Jag-Du-kontakt som tränats upp och etablerats i klientorganisationen. Genom konsulternas sätt att umgås och hantera de problem man samlats för att ta itu med, har klienterna fått konkreta upplevelser av vad Jag-Du-kontakt kan ge. De har upplevt nya attraktiva sätt att vara och har fått träna in detta med de egna aktuella problemen som praktikfall.

För att så skall bli fallet, är det viktigt att konsulterna har Jag-Du-kontakten naturligen i sig. Att de lever som de lär och blir så goda föredömen att de inte ens behöver prata om det. Där de släpper prestige och ego, för att i stället vara sig själva och använda sig själva som instrument.

De som upplever detta sätt att vara som en så attraktiv möjlighet att de vill lära sig mer, kan t ex börja i GestaltAkademins Organisationslinje. Och så är cirkeln sluten.